Raus aus dem Feuerwehr-Modus: Warum B2B-Softwareunternehmen den Produktmodus brauchen

Viele B2B-Softwareunternehmen kennen das Problem:
•    endlose Backlogs
•    individuelle Kundenanforderungen
•    überlastete Entwicklungsteams
•    und das Gefühl, ständig hinterherzulaufen

Was als Flexibilität gegenüber Kunden begann, endet oft im sogenannten „Feuerwehr-Modus“.
Im Gespräch erklärt Thomas Hartmann, warum dieser Zustand Wachstum verhindert – und wie Unternehmen den Wechsel in den Produktmodus erfolgreich gestalten.

Thomas Hartmann ist eine Führungspersönlichkeit im Produktmanagement aus München. Er ist Gründer und CEO der Product Masterclass, einem achtwöchigen Coaching-Programm, das Produktmanager:innen und Produktführungskräften dabei unterstützt, ihre Kompetenzen und ihre Wirkung nachhaltig auszubauen. Darüber hinaus ist Thomas Mitautor von From Project to Product Mode, einem praxisorientierten Leitfaden zur Transformation von B2B-Softwareunternehmen in skalierbare Produktorganisationen.

 

Thomas, warum landen so viele Unternehmen im „Feuerwehr-Modus“?

 

Der Feuerwehr-Modus entsteht meist nicht über Nacht – sondern ist das Ergebnis gut gemeinter Entscheidungen.
Typische Auslöser sind:

•    Starker Kundenfokus zu Beginn: Individuelle Anforderungen werden schnell umgesetzt, um Deals zu gewinnen
•    Fehlende Produktstrategie: Entscheidungen werden kurzfristig getroffen, statt langfristig geplant
•    Vertrieb dominiert Priorisierung: Features werden gebaut, weil einzelne Kunden sie verlangen

Das Problem:
Mit zunehmendem Wachstum multiplizieren sich diese Sonderlösungen.
Das führt dazu, dass Teams:
•    ständig zwischen Themen springen
•    kaum langfristig planen können
•    technische Schulden aufbauen
Am Ende arbeitet die Organisation reaktiv – statt strategisch.

 

Woran erkennt ein Unternehmen, dass es Zeit ist, den Modus zu wechseln?

Es gibt klare Warnsignale:
1. Backlogs wachsen schneller als sie abgearbeitet werden
Das Team arbeitet hart – aber der Berg wird größer statt kleiner.
2. Roadmaps sind instabil
Prioritäten ändern sich ständig, oft kurzfristig.
3. Hoher Anteil an Sonderentwicklungen
Einzelne Kunden bestimmen, woran gearbeitet wird.
4. Sinkende Innovationsfähigkeit
Neue Ideen bleiben liegen, weil das Tagesgeschäft dominiert.
5. Unzufriedene Teams
Entwickler fühlen sich wie „Feature-Fabriken“, nicht wie Problemlöser. Wenn mehrere dieser Punkte zutreffen, ist der Wechsel zum Produktmodus kein „Nice-to-have“ mehr – sondern notwendig.

 

Was bedeutet der Wechsel in den Produktmodus konkret?

Der entscheidende Unterschied liegt im Fokus:
Projektmodus:
•    Lieferung einzelner Features
•    Fokus auf Deadlines
•    Erfolg = „fertig gebaut“
Produktmodus:
•    Lösung echter Kundenprobleme
•    Fokus auf Outcomes
•    Erfolg = messbarer Mehrwert
Das bedeutet konkret:
•    Entscheidungen basieren auf Nutzerbedürfnissen, nicht auf Einzelanfragen
•    Teams arbeiten kontinuierlich am Produkt – nicht an isolierten Projekten
•    Priorisierung erfolgt entlang einer klaren Produktstrategie
Der Wechsel ist also weniger technisch – sondern vor allem strategisch und kulturell.

 

Du sprichst von typischen Blockaden – welche sind besonders kritisch?

 

1. „Jeder Kunde ist gleich wichtig“
Das führt dazu, dass keine klare Priorisierung möglich ist.
2. Fehlendes Pricing-Modell
Wenn Features kostenlos individuell gebaut werden, steigt die Nachfrage nach Sonderlösungen.
3. Silodenken
Produkt, Vertrieb und Entwicklung arbeiten nicht abgestimmt.
4. Kurzfristige Umsatzziele dominieren
Langfristige Produktentwicklung wird zugunsten schneller Deals geopfert.
Diese Blockaden zu lösen ist entscheidend für den Erfolg der Transformation.

 

Welche praktischen Maßnahmen helfen beim Einstieg?

Fokus durch Discovery schaffen
Statt direkt zu entwickeln, sollte zuerst verstanden werden:
•    Welches Problem wird gelöst?
•    Für wen ist es relevant?
•    Wie groß ist der Impact?
Priorisierung über Wert statt Lautstärke
Nicht der lauteste Kunde entscheidet – sondern der größte Nutzen.
Pricing strategisch einsetzen
Individuelle Anforderungen sollten sichtbar bepreist werden. Das reduziert unnötige Sonderwünsche.
Teams neu ausrichten
Cross-funktionale Teams mit klarer Verantwortung für Produktbereiche sind entscheidend.

 

Was ist der größte Hebel für nachhaltigen Erfolg?

 

Der größte Hebel ist Klarheit.
•    Klarheit über Zielkunden
•    Klarheit über Produktstrategie
•    Klarheit über Prioritäten
Ohne diese Klarheit bleibt jede Organisation im Reaktionsmodus gefangen.

 

Fazit

Der Wechsel vom Projekt- zum Produktmodus ist kein einfacher Schritt – aber ein entscheidender.
Unternehmen, die diesen Wandel schaffen:
•    reduzieren Komplexität
•    steigern Innovationsfähigkeit
•    und schaffen die Grundlage für skalierbares Wachstum
Der wichtigste erste Schritt: aufhören, nur Features zu liefern – und anfangen, Probleme zu lösen.